短期で勝負せずに、長期間株式投資から撤退することなしに、黙々と勝負を続けることができるならば、１２％というすぐれた利回りを自分のものにできるのです。

長期間マーケットに居続ける−この考え方が個人投資家における「投資戦略」の基本になります。

最新版投資戦略の発想法
木村剛
アスコム　より引用

どの企業も、何らかの点で最高になりたいと願っている。

しかし、自負心で目を曇らせることなく現実を厳しく見つめ、世界一になれる部分がどこなのか、そして、同様に重要な点として、世界一になれない部分がどこなのかをほんとうに理解している企業は少ない。

ビジョナリーカンパニー２　飛躍の法則
ジェームズ・C. コリンズ（山岡洋一訳)
日経BP出版センター　より引用

パラダイムの開拓者がたえざる改善をつづけていけば、移住者が入り込む隙間はまったくなくなる。

二十一世紀、リスクを負うのは移住者のほうである。

パラダイムの魔力
ジョエル バーカー（仁平和夫訳)
日経BP出版センター　より引用

それでなくても、人は肩書きに弱い。

だからこそ、その人が背負っているものより、その人自身に興味を持つ。人と会うフットワークは、そんな気持ちの軽やかさから生まれてくるはずだ。

それでも「人と会おう！」
横澤彪
新講社　より引用

また、僕がとくに気を遣っているのは会計です。これがさりげなくできないと、恩着せがましさや、いやらしさを相手に感じさせてしまいます。

僕は、お店に入ったときに店員さんにカードを渡しておき、トイレに行ったときなどにサイン。接待相手に気づかれないように会計をすませます。

「自分プロデュース」術―どうしても、すぐ変わりたい人へ
おちまさと
PHP研究所　より引用

主体的な人は、自分の天気を持ち合わせている。

雨が降ろうが陽が照ろうが関係ない。彼らの行動は価値観に導かれており、質の高い仕事をする価値観を持っていれば、天気がどうであろうと関係ない。

７つの習慣
スティーブン・R. コヴィー（ジェームス スキナー　川西 茂訳）
キングベアー出版 　より引用

さんざん予算の陳情にかけずり回ってみたが、今回も結果ははかばかしくなかった。そんなときこそ、私は担当の方やお世話になった方へ、「お世話になりました」「力足らずでご迷惑をかけました」とていねいにあいさつして回ったものです。

うまくいったときに相手にお礼を言うのは簡単です。だれもが自然にできることです。しかしうまくいかなかったときは、あいつのせいだ、あの人の力添えが足りなかったせいだと責めこそすれ、相手の尽力に感謝することは少ないものです。

「抜く」技術
上原春男
サンマーク出版　より引用

なぜなら、計画というものは仮定の上に成り立っており、目標値である。これが達成されなかったときに、「残念でした」というだけでは計画の意義が出てこない。

ここはあくまでフィードバックし、目標不達成の原因分析と、早急な対策が練られる手段を内蔵していなくてはならない。

企業参謀―戦略的思考とはなにか
大前研一
プレジデント社　より引用

要するに、株式投資というのは、企業の経営者が高い収益を生むように最大限に努力することを信じるということなのです。

そして、株式を購入するという行為は、日本における資本主義経済の長期的な成功が続くであろうという信頼を表明することを意味しているのです。
このことは、資本主義経済を選択している限り、永遠に事実であり続けます。

最新版投資戦略の発想法
木村剛
アスコム　より引用

知識が力になり得るのは、知識が、目標に向けた行動プランの中で活用されたときだけである。

知識のみを与えて、その活用方法を与えないのは、教育制度の欠陥かもしれない。

思考は現実化する
ナポレオン・ヒル（田中孝顕訳）
きこ書房　より引用

自分の人生に対する責任を放棄すると、反応的になる。

例えば、反応的な人の多くは周りの物的な環境に大きな影響を受ける。天気が良ければ、気分も良い。しかし、天気が悪ければ、気分も悪くなり、遂行能力も低下する。

７つの習慣
スティーブン・R. コヴィー（ジェームス スキナー　川西 茂訳）
キングベアー出版 　より引用

人と会うのが苦手な人は先入観にとらわれやすい。

たとえば大企業のエリート社員と聞いただけで「生意気」とか「お坊ちゃん」とか「スマートな都会っ子」といったイメージを持ってしまう。すると会う前に苦手意識が生まれたり、対抗心を持ったりする。

それでも「人と会おう！」
横澤彪
新講社　より引用

アイザイア・バーリンは有名な随筆「針鼠と狐」で、世間には針鼠型の人と狐型の人がいると指摘した。これは古代ギリシャの寓話、「狐はたくさんのことを知っているが、針鼠はたったひとつ、肝心要の点を知っている」に基づいたものだ。

偉大な企業への飛躍を導いた経営者は、程度の違いはあっても、全員が針鼠型である。

ビジョナリーカンパニー２　飛躍の法則
ジェームズ・C. コリンズ（山岡洋一訳)
日経BP出版センター　より引用

圧倒的な優位に立つために、パラダイム・シフターになる必要はない。パラダイムの開拓者になれば十分である。

次のパラダイムを発見できる確率はどれくらいあるだろうか。棚上げされた問題を解決しようとしている人は、くさるほどいる。ごく普通に考えれば、他人に先を越されてしまう可能性が高い。
しかし、じっと耳を傾け、それほど遅れをとらずに新しいパラダイムに気づくことができれば、十分間に合う。

パラダイムの魔力
ジョエル バーカー（仁平和夫訳)
日経BP出版センター　より引用

それだけに、接待を成功させるには、相手に余計な気を遣わせない“気遣い”が必要なのです。

接待では、「いつビールを注いだの？」「いつ灰皿を変えたの？」など、「いつ気を遣ったか」を感じさせないほどのさりげなさがポイント。

「自分プロデュース」術―どうしても、すぐ変わりたい人へ
おちまさと
PHP研究所　より引用

「仮定」をなにごとによらず明確化しておく−これが中期計画での大切な点である。

もし、客観情勢が変化しても、既存計画に盛り込まれた仮定のうち、どれが影響を受けるかの分析は比較的容易だし、またこの件だけを全体計画から分離して処理することもできる。

企業参謀―戦略的思考とはなにか
大前研一
プレジデント社　より引用

第一印象を大切にするためには、実際に会う前にこっちの目を曇らせないことだ。

その人の職業やポストや評判を知っていても、自分の第一印象を優先させる。どんなに予備知識があったとしてもそれに捕らわれない。そういう気持ちがなければ第一印象もねじ曲がってしまうからだ。

それでも「人と会おう！」
横澤彪
新講社　より引用

いつにもまして仕事に打ち込むことで、自分の弱った気持ちを立て直すのです。うまくいくかいかないかを頭であれこれ考えたり、想像だけしていても物事は一歩も前へ進みません。

そういうときは基本に戻って、自分の根っこである仕事や学問に集中することです。それによって、やはり自分のやっていることには意味がある、間違ってはいないことを再確認する。その核心を心棒にして逆境に耐える力とするのです。

「抜く」技術
上原春男
サンマーク出版　より引用

つまり、人間は刺激と反応の間に選択の自由を持っているということである。

この選択の自由の中にこそ、人間の人間たる四つの独特な性質＜自覚・想像力・良心・自由意志＞がある。

７つの習慣
スティーブン・R. コヴィー（ジェームス スキナー　川西 茂訳）
キングベアー出版 　より引用

だが、真の問題解決者なら、需要量の説明変数は、物理的に、ミクロに、なにかかかわり合いをもったものを選び出すであろう。

ある種の建設機械は、住宅着戸数と密接に関係し、都市土木機械はまた立て替え戸数に比例している、という予想がつくであろう。

企業参謀―戦略的思考とはなにか
大前研一
プレジデント社　より引用